目次
トップページ……… 1
トップメッセージ… ……… 3
特集…:…「顧客起点イノベーション」で社会に貢献……… 5
特集…:…5 年の時を経て安全確保に向けた新たなステージへ ………… 8
ダイアログ…:…これからのサプライチェーン対応… ……… 12
コーポレート・ガバナンス… ……… 16
コーポレート・ガバナンス… ……… 17
目標と実績… ……… 17
コーポレート・ガバナンスの考え方… ……… 18
コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況……… 20
リスク・コンプライアンス… ……… 27
リスク管理方針… ……… 27
贈収賄防止基本方針… ……… 28
目標と実績… ……… 30
リスク管理体制… ……… 31
リスク防止対策… ……… 33
コンプライアンスの推進……… 37
三井化学グループのCSR… ……… 42
持続可能な発展を目指す 2025 長期経営計画……… 43
CSR マネジメント… ……… 46
環境・社会貢献の見える化……… 47
貢献指標の設定… ……… 47
環境貢献価値「Blue…Value
®」……… 49
QOL 向上貢献価値「Rose…Value™」……… 52
ISO26000 に対する考え方……… 53
国連グローバ ル・コンパ クト の 支持……… 54
重要課題（マテリアリティ）……… 55
持続可能な発展に貢献する製品・サービス……… 62
再生可能エネルギー関連事業… ……… 65
レスポンシブル・ケア……… 68
レスポンシブル・ケア方針とマネジメント… ……… 70
レスポンシブル・ケア基本方針……… 70
目標と実績… ……… 82
協会を通じたレスポンシブル・ケアの普及への取り組み… ……… 85
レスポンシブル・ケアに関する監査……… 86
関係会社への展開… ……… 89
保安防災… ……… 91
目標と実績… ……… 91
重大事故防止への取り組み… ……… 93
抜本的安全対策の推進… ……… 95
「安全の日」の行事紹介… ……… 98
安全文化の醸成… ……… 99
各生産拠点保安防災活動紹介… ……… 100
労働安全衛生… ……… 103
目標と実績… ……… 103
安心・安全な職場づくり……… 106
各生産拠点安全活動紹介… ……… 109
労働衛生… ……… 111
環境保全… ……… 115
目標と実績… ……… 115
気候変動対応… ……… 117
産業廃棄物の削減… ……… 119
PRTR 法対象物質… ……… 121
大気環境の保全… ……… 123
水環境の保全… ……… 125
各生産拠点活動紹介… ……… 127
生物多様性… ……… 128
INPUT ⇒ OUTPUT……… 133
環境苦情への対応… ……… 138
化学物質マネジメント……… 139
目標と実績… ……… 139
化学物質マネジメント体制……… 141
化学物質マネジメントの取り組み……… 142
品質… ……… 145
目標と実績… ……… 145
品質向上への取り組み……… 148
物流… ……… 150
目標と実績… ……… 150
製品の安全な輸送… ……… 151
物流における環境負荷低減の取り組み……… 153
社会とのコミュニケーション… ……… 155
人権の尊重… ……… 156
人権についての基本的な考え方… ……… 156
人権の啓発に向けた取り組み……… 157
お客様とともに……… 158
お客様の満足のために… ……… 158
取引先とともに……… 159
購買方針… ……… 159
目標と実績… ……… 161
取引先のサステナビリティ評価と改善支援……… 162
CSR 調達の取り組み… ……… 174
株主・投資家とともに……… 175
目標と実績… ……… 175
株主・投資家への情報開示… ……… 176
従業員とともに……… 178
人材マネジメント方針……… 178
目標と実績… ……… 180
働きやすい職場環境づくり… ……… 187
ダイバーシティの推進……… 190
産官学界とともに……… 193
目標と実績…… ……… 193
産業界との連携の推進… ……… 194
共同研究・共同研究プロジェクトの推進……… 195
グローバル連携の推進… ……… 196
社会活動… ……… 197
社会活動方針…… ……… 197
目標と実績…… ……… 198
科学実験教室「ふしぎ探検隊」……… 200
次世代育成… ……… 203
環境コミュニケーション……… 205
国際的な交流・協力… ……… 207
従業員の社会活動参加支援… ……… 209
災害支援… ……… 211
地域社会との共生… ……… 214
目的別インデックス……… 217
方針一覧… ……… 218
ESG パフォーマンスデータ… ……… 219
ガイドライン対照表……… 224
GRI ガイドライン対照表……… 224
ISO26000 対照表… ……… 237
国連グローバル・コンパクト 10 原則対照表… ……… 239
社外評価… ……… 240
CSR 活動報告アーカイブ… ……… 242
PDF 版 項目別… ……… 244
編集方針… ……… 245
CSRニュース 一覧ページへ 2017年9月13日
2017年8月31日 2017年8月22日
「三井化学レポート2017」の発行
日本初の民間主導による緊急災害対応アライアンス「SEMA」を設立 【活動報告】夢・化学－21夏休み子ども化学実験ショーに「ふしぎ探検隊」が参加
レスポンシブル・ケア 方針とマネジメント 保安防災 労働安全衛生 環境保全
化学物質マネジメント 品質
物流
人権の尊重 お客様とともに 取引先とともに 株主・投資家とともに
従業員とともに 産官学界とともに 社会活動
関連リンク ニュースリリース 事業・製品 株主・投資家の皆様へ
経済・環境・社会の3軸経営を深化させ、
新たな変革に踏み出します。 環境・社会軸目標について詳細をご紹介します。
特集
「顧客起点イノベーション」で社会に貢献 変わる三井化学グループの研究開発
5年の時を経て
安全確保に向けた新たなステージへ
これからの
サプライチェーン対応
トップメッセージ
持続可能な発展を目指す2025長期経営計画
ダイアログ
コーポレート・ガバナンス 三井化学グループのCSR
重要課題（マテリアリティ） 持続可能な発展に貢献する製品・サービス
レスポンシブル・ケア 社会とのコミュニケーション
目的別
インデックス 編集方針 CSR活動報告アーカイブ
2025
年を目標とした「長期経営計画」を策定
三井化学グループは、発足から20周年を迎えました。2016年11月、私たちは2025年を目標とした長期経営計画を策定
し、新たな取り組みに着手しています。これほど長い期間を視野に入れた経営計画は、当社グループの歴史においても初 めてのチャレンジです。
この長期経営計画を打ち出すにあたって、私には大きく2つの考えがありました。1つは、外部環境への柔軟な対応です。
めまぐるしく変化する環境に対応して持続的な成長を果たしていくためには、長期的な視点で目指すべき到達点を定め、 そこに至る戦略については外部環境に適応しながら機敏に変えていく経営計画とガバナンスシステムが重要となります。 そしてもう1つは、その担い手となる社員たちの意識改革です。当社の社員はとても生真面目なところがあります。それは
長所であるのですが、これまでのような緻密な中期経営計画を策定すると、その枠組みにとらわれすぎる傾向があるよう に思います。その意識を変革して次なる成長を目指していくためには、柔軟に戦略を構築することができる長期経営計画 の方がより適合していると考えたのです。
長期経営計画に踏み出すにあたって欠かせないステップとなったのが、2014年度から3年間にわたって進めた「2014年度
中期経営計画」です。この経営計画で最重要課題として取り組んだ事業ポートフォリオ変革では、基盤素材事業の再構築 と成長のターゲット事業領域の拡大が当初の見込みを大きく上回るスピードで進捗し、2016年度の業績にも明確に表れて
います。この改革に臨むにあたって、私は「変革に挑んで、私たちの誇りを取り戻そう」と社員たちに呼びかけました。 社員たちは今、大きな手応えと自信を得ていると感じています。
「経済」「環境」「社会」の
3
軸経営の深化へ
今回の長期経営計画では、「経済」に加えて「環境」「社会」の3軸のバランスを重視した経営に取り組むことを改めて表
明しています。この3軸による経営についてはこれまでも掲げてきましたが、企業グループとして社会的な責任を果たして
いくために、次なる成長の基盤として、改めて3軸経営を深化させていきたいと考えています。
「パリ協定」や国連による「持続可能な開発目標(SDGs)」をはじめ、グローバルに事業を展開する企業グループにとって
「環境」「社会」における取り組みは今後ますます重要になっていきます。
このような社会からの要請に応えていくために、長期経営計画では改めて「目指す未来社会の姿」を定め、「経済」だけ でなく、「環境」「社会」においても長期目標を設定して、これからの当社グループの姿勢を明確に表しています。
環境・社会軸目標の達成に向けて
「環境」「社会」に関わる長期目標としては、まず「低炭素・循環型・自然共生社会」および「QOL向上、スマート社
会」それぞれの実現に貢献できる製品・サービスの最大化があげられます。言うまでもなくこれらの目標は事業を通じた 環境や社会への貢献であり、3つの軸が密接に連携して実現されるものです。
環境負荷低減の対応として、GHG排出削減の長期目標を掲げているほか、環境に貢献するBlue Value 製品、QOL向上に
貢献するRose Value™製品の売上高比率をKPIとして設定しました。Blue Value 製品、Rose Value™製品は、当社独自
の指標で評価し、貢献価値が高いと判断した製品・サービスを認定したものです。これらを積極的に拡大し、「経済軸」 の成長に結びつけることよって、事業を通じた環境や社会への貢献に取り組んでいきます。
もう1つの長期目標として掲げているのは、「サプライチェーン全体を通じた安全確保・高品質・公正の追求」です。当社
グループばかりでなく、サプライチェーンすべてのプロセスにおいてこれらを追求し、グローバルに社会的な責任を果た していくことは、今後、海外展開を加速していく当社グループにとって欠くことのできない条件であると考えています。 なかでも私が強く想うのが「安全の質」です。社会の持続可能な成長に向けて大前提となる課題であり、「安全はすべて に優先する」と機会があるごとに社員たちには伝えています。
®
®
また、当社グループでは、2014年に改めて経営課題を整理し、社会への貢献と、社会に与える影響の最小化をふまえて重
要課題(マテリアリティ）を特定しました。今回、長期経営計画の策定に伴い、これらの重要課題を再度検討してKPIなど
の見直しを行いました。今後も重要課題に対する取り組みを強化し、その成果を長期目標の達成に結びつけていきます。
社会と当社グループの持続可能な発展を目指して
当社グループは、「地球環境との調和の中で、材料・物質の革新と創出を通して高品質の製品とサービスを顧客に提供 し、もって広く社会に貢献する」という理念を掲げています。この言葉に表されているように、私たちが携わる化学産業 は、社会の基盤を、そして革新を担う存在であり、社会課題に対して果たすべき役割は大きいと考えています。
これまでの改革を経て、社員たちは新たに成長したように感じます。しかし、2025年を見据えた長期目標を達成していく
当社は技術志向で、ものづくりが好きな会社です。素材づくりに専念し、それ をどのような製品にするのか、どのように社会課題解決に役立てるのかはお客 様任せのところがありました。ところが近年、技術課題が複雑化かつ高度化 し、お客様と一緒になって活用策や解決策を見出さなければならない案件が増 えています。
例えばお客様からは、「もう少し触り心地の良いものを」など感性的な言葉で 要求が来ます。お客様の漠然とした要求を、私たちの言語である物性値や分子 構造に翻訳して素材開発を行い、お客様が試せる形にデザインして提案する。 こういったインタラクティブなやり取りが求められています。
私は、強い産業がある国には必ず強い化学産業が存在していると思っていま す。化学は「化ける学問」と書きますが、いろんな世の中のニーズに分子レベ ルまで立ち返って考えることができる適応力のある学問です。それが産業を支 え、強い競争力を生み出す原動力になっています。
代表取締役 専務執行役員CTO 諫山滋
三井化学グループは、「2025長期経営計画」の基本戦略のひとつに「イノベーションの追求」を掲げてい ます。めまぐるしく変化する社会のニーズに対応していくためには、社会やお客様が何を求めているのか をきちんととらえることが必要不可欠です。お客様のニーズに対して、技術やサービスを組み合わせて新 たな価値を提供すること、いわゆる「顧客起点イノベーション」を推進しています。
そのために、当社の研究開発も大きく変わろうとしています。革新素材の創出やソリューションの提案を 実現するため、社内外の垣根を越えた連携を行っています。そのようなオープンイノベーション活動を通 じた社会やお客様の課題解決に向けた取り組みをご紹介します。
「顧客起点イノベーション」を生み出すために
事例
:
「わくわく」と「外へ」から始まったロボット材料事業
革新的な材料の創出は化学メーカーである当社のDNAとも言える部分です。革新的な技術から生まれた材料が世界のトッ プシェアを獲得し、収益を支えています。しかし、品質の良い材料を創って提供する「ファーマ（農民）型研究」だけで はだめ。その調理法まで踏み込んで提案する「シェフ型研究」が必要です。つまり、当社がもつ素材のほかに、必要なら 他社の素材も組み合わせて、混ぜたり加工したり、こんなレシピで調理すればお客様の製品はもっとすごいことになりま すよ、というファーマとシェフの総合力でのソリューション提案です。
そのために、研究者には「外に出なさい」と呼びかけています。「世の中が大きく変わっているのだから、マーケットや お客様のところに行きなさい」と。研究者には世の中のトレンドにもっと関心を持ってほしい。なぜなら、そこで新しい ニーズと最先端のイノベーションが生まれているからです。会社としてインテリジェンス機能を持つために、研究者の社 外派遣やベンチャー企業との情報交換も積極的に行っています。また、事業部はマーケット別の体制ですが、研究部隊は 機能別・技術別の体制にしています。当社の技術や知見を最大限に活用するには、融合の場が大切だと考えているからで す。
変わる三井化学グループの研究開発
「顧客起点イノベーション」を生み出すために
供給から共創へ
化学メーカーとお客様の関係が変化
“
ファーマ型
”
に加えて
“
シェフ型
”
も
総合力で新たな価値を提案
ロボット材料事業開発室
2012年、モビリティ事業本部に「未来創生ワークショップ」が立ち上がりました。これ は、社員が自由に新規事業を探索してほしいと会社の後押しで始まったものです。キー ワードは「わくわく」と「外へ」。わくわくするテーマには自然と人が集まります。会議 室の外に飛び出せば、社員有志、当社の弱みを補完できる企業、新しいことに挑戦するお 客様との共創が始まります。そこから当社のロボット材料事業が生まれました。 「様々な社会課題解決を期待されているロボットは、今後も“鉄の塊”なのだろうか？自動 車のように機能性材料がどんどん使われるのでは？」という仮説を持って外に出ると、社 内外で様々な化学反応が起きました。そのひとつが、人と協働するロボット向けの柔らか い部品の開発です。柔らかい素材を求めるロボットメーカーのニーズと当社の材料技術が うまく合致し、これまでにない特殊な部品をともに創り上げました。
2016年4月に正式発足したロボット材料事業開発室は、「ロボット」と「材料」というこ れまであまり接点がなかった技術の新結合と新しいヒトのネットワーク形成による、イノ ベーション創出および顧客起点の新たな価値の創造をリードしています。
人と協働するロボットの一例 生き生きと取り組む研究こそが新しい顧客価値の創造につながります。技術や設備を持ち寄って組織横断的に開発をする ことが自発的に起こり、一丸となって研究をする風土ができてきました。さらにこういった活動を会社が認めたことで、 社外との協調や共創、融合を始める事例も増えています。
「素材や技術の新しい可能性を探りたい」と立ち上げたオープン・ラボラトリー活動もそのひとつです。外部のデザイ ナーをパートナーに迎えることで、私たちには絶対に思いつかなかった素材の特徴をとらえた提案がありました。「この 材料はこの用途」という固定観念を取り払うと、新たな価値が創造できるのだと、研究者は大きな刺激を受けたようで
す。rimOnO社の超小型電気自動車の開発に参加したことも、貴重な体験でした。当社の材料提案が短期間で実車化され、
研究者の自己実現という点で非常に良いプロジェクトだったと思っています。2016年に発足したロボット材料事業開発室 も、組織や分野を超えてボランティアで集まったのが始まりです。今まであまり接点のなかったロボット業界で、当社の 技術がどう貢献できるのか、新たなテーマに挑んでいます。
三井化学グループは、目指す未来社会の姿として「環境と調和した共生社会」「健康・安心な長寿社会」「地域と調和し た産業基盤」を掲げています。その中で、「環境と調和した共生社会」「健康・安心な長寿社会」に向けて環境に貢献す るBlue Value 製品、QOL向上に貢献するRose Value™製品の売上高比率をKPIとし、貢献の見える化を図っています。 今後は、研究開発のステージゲートシステムに「Blue Value 」、「Rose Value™」の考え方を反映させます。イノベー ションは、社会に浸透しないと意味がありません。研究者には開発の過程で実用化イメージを意識してほしい。それが、 世の中の様々な課題に対してお客様の立場で解決を図ろうとする「顧客起点イノベーション」にもつながっていきます。
当社が世の中にまだない新しい顧客価値を創造し、ひいては社会に貢献していくのだという誇りをもって、今後も新たな 事業の芽を生み出していきたいと思います。
研究者の意識も変化
社内外のオープンイノベーションが加速
目指す未来社会に向けて
®
®
当社にはモビリティなど既存事業で鍛えられたすぐれた技術や総合化学メーカーなら ではの多彩な製品群があります。それをロボットに適用し、新しい市場への出口を作 る、というのが我々の基本的な考え方です。
既存事業とロボット材料事業とでは材料に求められる機能・性能・品質が異なるの で、既存技術の改良や新技術開発が必要です。社外の技術も積極的に活用します。社 内外の技術を柔軟に結合させることがイノベーションにつながると信じています。そ して、ロボット材料事業のために創出した新技術はやがて既存事業にフィードバック され、既存事業の競争力を高めるという波及効果があると思います。
ロボット材料事業を通じて、当社グループ内にインタラクティブな新しい関係が徐々 に広がっていると感じます。当社の技術蓄積をフル活用するため我々は多くの部署に 協力をお願いしていますし、逆にいくつもの研究所や事業部、関係会社から「この技 術をロボットに使えないか？」と提案を受けています。
例えば、自律移動ロボットの街中走行実験「つくばチャレンジ2016」では、当社独自 開発の圧電センサを組み込んだバンパーを参加チームに提供し評価いただきました。 「ロボットが壁や人に衝突したことを検知する」「簡単にすぐ使える」「ロボットも 衝突相手も守る」というニーズを受けて、別々の事業部が所管する高感度の圧電セン サと柔らかなポリウレタンフォームを組み合わせ、USBをPCに指すだけで使えるモ ジュールに仕上げようと、ボランティアで集まった社員が試作したバンパーです。専 門家と率直な意見交換を行いながら試作品の改良を進めています。
これからも、当社の技術を採用したロボットがどれだけ世の中の役に立つかを第一に 考えながら、ロボット材料事業開発を進めていきます。ロボットが社会貢献する上で 当社の技術が少しでも役立てばうれしいです。
「つくばチャレンジ2016」で当社バンパーセンサを実装したロボットの様子 ロボット材料事業開発室
主席部員 緒續士郎
ロボット材料事業は、B to B to C型のビジネスです。エンドユーザーの使い方や課題 解決までを視野に入れた研究開発のあり方を確立する必要があります。しかし、当社 の力だけでは、お客様や社会のニーズに100%応えることはできません。
ロボットの柔らかい部品の開発では、まず、パートナーになってくれる部品メーカー を探すことから始めました。ここは非常に苦労した部分です。当社の既存事業の多く は、部品メーカーがお客様です。これまで事業部や研究の先輩方が、材料サプライ ヤーとして部品メーカーと良い関係を築いてきたことが大変助けになりました。 我々の材料が、部品メーカーの加工でお客様の望む形になったり、必要なら他社の材 料も使って、部品メーカーで複合化したり。おもしろいこと、新しいことをやりたい と言ってくださる部品メーカー、そして、このような想いを通じて、ロボットメー カーと「わくわく感」を共有することで、新しい製品が生まれてくると実感していま す。また、協力していただいている社外の方々は、すぐれた技術を保有されている 上、熱い想いや即断即決のスピード感があり、私にとって良い刺激となっています。 これからの研究開発には、このようなオープンイノベーションが不可欠だと考えてい ます。そこには、お客様や協力いただく方々との信頼関係の醸成が必要となってきま す。当社の研究者、特に若手にはこうした研究開発のやり方も経験してもらいたいと 思っています。今後もお客様や社外の協力者の方々と一緒になって、新しい事業を生 み出すという三井化学の新しい研究開発に貢献していきたいと考えています。 合成化学品研究所
リサーチフェロー 山崎聡
総合化学メーカーの強みを発揮できる分野
ロボットメーカー、部品メーカーと「わくわく感」を共有
茂原分工場における火災について第3報（PDF : 264KB）
小川
三井化学グループは、「安全はすべてに優先する」という経営方針の下、抜本的安全の定着や安全文化の 醸成などに取り組んできました。2025長期経営計画においても、安全確保に根差した競争力強化は経営の 基盤となるものです。
当社岩国大竹工場レゾルシン製造施設において発生した爆発火災事故から5年が経過しました。岩国大竹 工場で取り組んできた安全再構築プロジェクトは2016年度で完了し、私たちの活動は新たなステージに入 ろうとしています。
本特集では、2012年から三井化学 岩国大竹工場レゾルシン製造施設事故調査委員会委員長を務めていた だいた小川輝繁氏（横浜国立大学名誉教授、総合安全工学研究所専務理事）と当社社長淡輪敏が、現場を 中心としたこれまでの取り組みと、今後の安全活動について対談を行いました。
＊ 2017年7月に発生した茂原分工場の火災については、こちらをご覧ください。
1968年 1978年 1989年 2001年 2006年 2008年 2012年
＊専門： ＊委員歴：
＊受賞：
小川教授プロフィール 小川輝繁氏
横浜国立大学名誉教授、総合安全工学研究所専務理事
京都大学大学院工学研究科修士課程修了 京都大学 工学博士
横浜国立大学 工学部教授
横浜国立大学大学院 工学研究院教授 横浜国立大学大学院 環境情報研究院教授 横浜国立大学 名誉教授
三井化学 岩国大竹工場 レゾルシン製造施設事故調査委員会委員長
爆発安全工学、エネルギー物質の科学、化学プロセスの安全工学
火薬学会会長、安全工学会会長、安全工学会保安力向上センター運営委員会委員長、 経済産業省資源エネルギー調査会委員、産業構造審議会保安分科会委員 等
2013年 安全功労者内閣総理大臣賞 受賞
―― 5
年前の
4
月
22
日、岩国大竹工場のレゾルシン製造施設で爆発火災事故が発生しました。当時を振り
返り、事故調査員会の委員長をされた小川先生の、率直な思いをお聞かせください。
三井化学の未来ある若い社員が亡くなり、非常に残念に思いました。また、爆発火災事故がもたらす惨状を目の 当たりにし、化学工場における安全の重要性を改めて痛感しました。三井化学は、会社全体で高い安全レベルを
小川名誉教授
×
淡輪社長 安全対談
淡輪
淡輪
小川
小川
淡輪
小川
小川
淡輪
保たれてきたと認識しています。そうした中であのような事故が発生し、真の安全を確保するということがいか に難しいかを思い知らされました。
事故発生後の5月初旬に現地へ足を運びましたが、あの時の衝撃は今でもはっきりと覚えています。私自身、以 前、工業薬品事業部長として何度も現場を訪れていただけに、その変わり果てた光景を見て言葉を失いました。 そして、我々の大切な仲間を亡くしてしまい、近隣住民の方、関係官庁の方、お客様をはじめ多くの方々に大変 なご迷惑をおかけしてしまったことは、まさに痛恨の極みであります。あれから5年の歳月が経ちますが、事故の 記憶は決して風化させてはならないと思いを強くしています。
――
先生は、事故調査委員会報告書において「安全に対する弱点があってもそれを補完する機能が有効
に作用していれば事故は発生しない」とのお考えを述べられました。
「安全に対する弱点を補完する機能を有効に作用させる」ために、生産拠点では日頃からどのような取り組みが 必要だとお考えでしょうか。
やはり安全を確保するということは生易しいものでありませんし、そのための特効薬も存在しません。現在、各 生産拠点においては適切な安全対策が講じられていますが、現場の状況は日々刻々と変化を続けています。これ はつまり、常に新たなリスクが生じる可能性があるということです。事故につながる要素を優先的に取り除いて いくためには、現場にいるすべての人が緊張感を持ち、決して過信することなく日々の安全活動を進めていかね ばなりません。取り組みのマンネリ化防止に努めるとともに、今ある弱点を徹底的に洗い出し、絶えず地道にひ とつずつ潰していくことが重要です。
―― 2014
年に大阪工場を、
2015
年には市原工場をご訪問いただきました。各工場の取り組みについ
て、どのような印象を持たれましたか。
大阪、市原工場ともに、とても熱心に安全活動に取り組んでいると感じました。これまで培ってきた安全文化は 工場により違いますが、抜本的安全対策とうまく組み合わせながら、皆さん真摯に努力しておられました。
私も各工場を回る中で、社員の安全に対する姿勢が大きく変わってきたことを実感しています。ちょうど2年前、 安全工学会の伊藤元会長と対談をした際に、「価値は現場で生まれ、事故も現場で起こる」とのご指摘をいただ きました。現場を深く理解することがいかに大切であるかを、改めて教えていただきました。今後も生産拠点を 訪れ、社員が明るく元気に前向きに仕事へ取り組む姿を自分の目で確かめていきます。
他社における安全活動を拝見していても、トップの方の思いを全社員へ浸透させるべく、様々な取り組みが進め られています。現場で働く皆さんの意欲や安全に対する感性を高めることは、会社全体の安全レベルを維持・向 上させていくための基盤となります。一人ひとりが安全のためにできることを考え、自ら実行できるような仕組 みや組織づくりを続けていただきたいと思います。
――
このたび岩国大竹工場で取り組んできた安全再構築プロジェクトを昨年度で完遂させ、次の安全活
動に繋げていくべきとの結論に至り、関係官庁の皆様や事故調査委員会の先生方にその旨をご報告、ご
了解を得ました。これまでの岩国大竹工場の変化について、どのように感じていらっしゃいますか。
当初、岩国大竹工場の皆さんには少なからず戸惑いがあったのではないかと思います。それまでも一生懸命に安 全活動を推進してきた中で、あのような事故が起こってしまった。そこで「安全活動を一から見直しましょう」 と言われても、すぐには受け入れられなかった部分もあったでしょう。しかし、全社一丸となって抜本的安全対 策を進め、岩国大竹工場の皆さんも前を向いて懸命に再構築に励んでこられました。5年間の努力の軌跡を最後の 報告会でしっかりと感じることができ、安心しました。安全は平均的な評価でなく、底上げが大切だと思いま す。そういう視点での効果の確認も重要です。
私もまさに同感です。岩国大竹工場の社員をはじめ、当社社員が受けた衝撃の大きさは計り知れないものがあり ますが、反省とともに問題の分析を進める中で様々な気付きを得て、地に足が着いた活動になってきていると感
安全への感性を高め
自ら考え行動する力を磨く
新たなステージで地道に安全活動を継続していく
淡輪
小川
淡輪
小川
淡輪
小川
淡輪
小川
じます。ただし、先ほど先生がおっしゃったように、継続的な取り組みというのは、“マンネリ化”や“やらされ 感”をいかになくしていくかが難しいところでもあります。日々変わり続ける状況に柔軟に対応しながらも、レゾ ルシン事故で学んだ教訓を伝え続け、安全意識の向上と安全活動の発展に尽力していきたいと思います。
――
昨年
11
月には「
2025
長期経営計画」が公表されました。今後の安全活動についてはどのようにお考
えですか？
2012年のレゾルシン事故により、業績を含め会社として非常に厳しい状況が続きましたが、2014年より中期経営 計画を推し進める中で、徐々に回復の兆しが見えてきました。また、大きな事故やトラブルもなく過ごせてきた のは現場社員の努力のお陰です。この14中計が終わりを迎え、我々がこれから向かうべき方向性を社内外に発信 すべく、新たに「2025長期経営計画」を発表いたしました。三井化学グループの未来の鍵を握るのは、社員の前 向きなチャレンジ精神です。グローバル企業への加速を筆頭に、2025年に我々を取り巻く環境は今と大きく変 わっていることでしょう。長期経営計画には、安全面についても新たな発想を取り入れたり、仕事の取り組み方 を工夫したりと、社員一人ひとりに意欲的に挑戦を続けてほしいという思いを込めています。
日本国内の事業所でも社員の多様化が進んでいますが、グローバルで見ても、様々な国籍や異なる文化を持つ社 員が同じ環境の中で安全活動をするには、同じやり方では難しいことでしょう。日々の情報共有を徹底し、全員 の安全意識を高めながらPDCAをしっかりと回せる体制を整えていかないといけないと思っております。 そうですね。グローバルでは画一的な形での安全の展開は難しいですし、現地の社員でないとわからないところ も大きな要素です。過去に、海外でトラブルが多発したとき、本社から安全のエキスパートを2年ほど派遣し安全 指導をしてもらいましたが、良い成果が出ました。このような取り組みも今後はますます必要になってくると思 います。
人材育成の話がでましたが、私も長く学校教育に携わる身として、現場での「対話」を通じた教育が重要である と考えています。ただ一方的に講義を聞いているだけでは、物事の本質を理解するのは難しいものです。互いに 意見を交わし、知識を広げ、思考を深めていく。そうした対話型の人材育成を進めていくことで、単なる技術の 習得のみでなく、人間的な成長も望むことができるでしょう。
そのようにして育まれる自発的な姿勢こそ、現場の安全を維持・向上する上での大切な土台となるものですね。 各工場の安全懇談では、課長クラスの社員が積極的に発言をするようになっており、現場でも「私が」と一人称 で語る社員が増えているという報告を受けています。自分事として問題や課題を捉え、それについて考えたり、 自ら行動する意欲的な人材が増えているというのは大変嬉しい変化です。現場の中心となる課長が、その下で働 く係長や班長、そして現場の社員たちに良い影響を与え、互いが連携することで現場全体の大きな改善につなが るのではないかと思っています。
――
グローバル化に加え、
IoT
やビッグデータの活用などテクノロジーの高度化も進んでいます。企業
として、今後どのようなことに取り組んでいくべきだとお考えでしょうか。
企業活動においてデータを収集・加工し活用する重要性は高まっていますが、より高度なシステム開発が進まな ければ、現状では最適な仕組みを構築するのは難しいと考えています。自社の技術に加え、他の企業と協力しな がら時代の変化に対応していくことが求められているのではないでしょうか。
おっしゃる通りですね。私が会長をしている石油化学工業協会では、各社が所有する安全に関するデータの開 示・蓄積を進め、活用への取り組みを始めたところです。どのデータをどこまで開示するかという線引きはデリ ケートな問題で、データをどう活かすかとなると難易度も高まりますが、各社の共通点や傾向などを分析するこ とで、新たな情報共有の形が生まれると期待しています。
安全活動というのは、常に意識をし、地道に続けてこそ意味があります。しかしながら人間は、ついつい楽なほ うを選んでしまいがちです。大きな問題も起きず、日々の仕事に追われるうちに「これくらいでいいか」と、つ い気を緩めてしまう。そうした一瞬の油断が、何よりも恐ろしいものなのです。特に、業績が好調だったり、成 長への期待がかかっていたりする事業ほどリスクを見落としがちになり、目の届かないところに意外な落とし穴
変わりゆく時代の中でもゆるぎない安全を確保するために
淡輪
が潜んでいることがあります。日々こまめな情報共有を欠かさず、安全への意識を高く保ち、着実に取り組みを 進めていただきたいと思います。
事故発生から早くも5年が経とうとしています。改めて、社長である私自身が当時の記憶をしっかりと心に刻み付 け、社員に伝えていかねばならないと身にしみて感じています。「安全はすべてに優先する」という経営方針、 そして安全文化の確立は、三井化学グループが存続してくための大前提であることにこれからも変わりはありま せん。社員に向けた言葉の一つひとつにしっかりと魂を込め、力強く発信し続けていきます。5年という節目を迎 えた今、我々の安全活動は新たなステージへと突入しますが、決して記憶を風化させることなく、地道に安全活 動を続けていきます。
【司会進行】
生産・技術本部 安全・環境技術部長 出口敦
冨田秀実氏（とみたひでみ）
東京大学工学部物理工学科卒、プリンストン大学工学部化学工学修士修了。
ソニー株式会社のCSR部の立ち上げから約10年にわたり統括部長を務める。現在、ロイド
レジスタージャパン株式会社取締役事業開発部門長。
ISO26000策定ワーキンググループのサブグループ議長、GRIの技術諮問委員、ISO
20400「持続可能な調達」策定の日本代表エキスパートとして、CSR関連の国際的フレーム ワークの構築に参画。
東京2020オリンピック・パラリンピック組織委員会の持続可能な調達ワーキンググループメ
ンバー、内閣府の民間企業における調達を活用したWLB等推進の加速に関する調査研究
企画委員会委員も務める。
冨田秀実氏
山吹善彦氏
淡輪敏
久保雅晴
諌山滋
松尾英喜
下郡孝義
大村康二
小川伸二
福田伸
橋本修
三 井 化 学 グ ル ー プ は 、2 0 2 5長 期 経 営 計 画 に お け る 環 境 ・ 社 会 軸 目 標 の ひ と つ と し て 「 サ プ ラ イ チ ェ ー ン 全 体 を 通 じ た 安 全 確 保 ・ 高 品 質 ・ 公 正 の 追 求 」 を 掲 げ て い ま す 。
近 年 、 パ リ 協 定 や 国 連 の 持 続 可 能 な 開 発 目 標 （S D G s） の ほ か 、2 0 2 0年 の 東 京 オ リ ン ピ ッ ク ・ パ ラ リ ン ピ ッ ク の 大 会 組 織 委 員 会 に よ る 持 続 可 能 な 大 会 を 意 図 し た 調 達 な ど 、 サ プ ラ イ チ ェ ー ン に 配 慮 し た 取 り 組 み が 求 め
ら れ て い ま す 。
そ こ で 、 グ ロ ー バ ル に 経 営 の 拡 大 を 目 指 す 当 社 グ ル ー プ が 取 り 組 む べ き サ プ ラ イ チ ェ ー ン 対 応 に つ い て 、 2 0 1 7年7月2 5日 に 社 外 有 識 者 と の ダ イ ア ロ グ を 開 催 し ま し た 。 本 ダ イ ア ロ グ で は 、 冨 田 秀 実 氏 に ご 講 演 を い た だ い た の ち 、 冨 田 氏 と 当 社 経 営 陣 の 意 見 交 換 を 行 い ま し た 。
出席者一覧
社外有識者
ロイドレジスタージャパン株式会社取締役事業開発部門長
ファシリテーター（進行）
株式会社YUIDEA
三井化学出席者
代表取締役社長執行役員
代表取締役副社長執行役員 CFO、CSR委員会およびリスク・コンプライアンス委員会担当
代表取締役専務執行役員 CTO
取締役専務執行役員生産・技術本部長
取締役常務執行役員フード&パッケージング事業本部長兼モビリティ事業本部長
副社長執行役員基盤素材事業本部長
常務執行役員レスポンシブル・ケア委員会担当
常務執行役員研究開発本部長
平原彰男
出口敦
坪原健太
金村芳信
酒井郁典
鈴木重夫
鮎川彰雄
那和保志
（20名）
A.
A.
近年、企業が自社のみならず、委託先などサプライチェーン全体の人権や労働安全、環境への配慮に関する問題を指摘されるケー
スが多くなっている。自社のCSRを適正に行うのは当然として、サプライチェーンも含めて社会的責任を果たすことが昨今の世界的
な考え方になっているからである。国連のビジネスと人権に関わる指導原則、ISO26000やISO20400、ESG投資なども企業のサプ
ライチェーン管理を促しており、英国の現代奴隷法を始め、米国のドッド・フランク法の紛争鉱物ルール、欧州議会での紛争鉱物資
源に関する規則案の採択など、各国で法令強化も進んでいる。また、日本では東京オリンピック・パラリンピックの調達に関してCSR
上の配慮要求が始まっている。
このため、人権侵害、労働問題、環境破壊、不公正な取引などサプライチェーンによって引き起こされる負の影響は、取引停止やブ
ランドイメージの毀損、訴訟、企業格付けマイナス評価といったビジネスリスクに波及するのが現状と言える。また法令を遵守してい
く上で、取引のある国の法律にも感度を高めておく必要がある。三井化学の場合も、顧客企業や機関投資家からのサプライチェー
ン管理の要求が高まっているはずである。そういった要求に応えるためには、サプライチェーンを分析し、その特性や環境、人権な
どの問題を明確にした上でリスク評価を行うといったデューデリジェンスが必要である。そしてその内容について適切に情報開示を
行い、ステークホルダーの理解を得るということも重要である。
企業はこうしたサプライチェーン全体の管理の仕組みを確実に運用していくことが求められている。
Q.
ESG
視する中で、欧州の企業はどのような対応を行っているのでしょうか。
投資や
CSR
調達は欧州が先行しています。機関投資家が企業のサプライチェーン対応を重
機関投資家のESG評価では、情報開示が非常に重要で、開示していなければ評価されません。欧州企業はEUの非財務
情報開示指令で義務的な開示が課され始めていますが、日本企業は法定開示が義務付けられておらず、差がつきやすく
なっているのが現状です。
特にサプライチェーンに関する情報開示では、サプライチェーンの構造、高リスクのサプライヤーの把握、リスクのモニタリ
ング方法、抽出された問題点とその是正方法といった一連の内容が求められつつあります。最近ではサプライヤーのリス
トを開示するなど透明性の高い情報開示が世界のトレンドになり始めています。
Q.
サプライチェーンの情報開示にあたって、機密保持の担保の必要性についてどのように考えていけ
ば良いでしょうか。
欧米型のモデルでは、顧客や第三者がサプライヤーの監査を行いますので、機密情報の保持はかなり難しい課題です。
そこは、契約を結ぶなど個別交渉で担保していく必要があります。ただ、サプライヤーを頻繁に変える欧米企業と異なり、
日本企業はサプライヤーと密接な関係性を築くことが特徴です。それは日本企業の良さでもあります。日本企業は欧米型
の監査の仕組みを使うよりも、独自のエンゲージメントの仕方を工夫していくのも、ひとつの方法なのではないかと思いま
す。
講演概要
意見交換
松永秋彦
執行役員経営企画部長
理事総務・法務部長
理事コーポレートコミュニケーション部長
生産・技術本部安全・環境技術部長
生産・技術本部生産・技術企画部長
RC・品質保証部長
購買部長
関係会社統括部員 (香本敏博部長代理)
常勤監査役
常勤監査役
小久江 晴子
A.
A.
A.
A.
A.
Q.
企業がサプライチェーン対応に取り組む際、国によって
がある中で、どのようにグローバルな基準を統一すれば良いのでしょうか。
ESG
リスクや対応力、その方針にばらつき
今注目されるのは、国ごとではなく企業ごとの対応です。国という境界がぼやけてきており、グローバル企業は国の法律
に限らずサプライチェーン管理をすることが必要になっています。
環境や人権NGOも、国を攻めるよりも企業を攻める方が世の中を変えることができるという認識です。ブランドの価値を
守りたい企業は、一度指摘を受けたら、それがどの地域のオペレーションであったとしても世界中のサプライチェーン管理
に取り組み始めますので、波及効果が圧倒的に大きいのです。これはNGOに限らず投資の分野も同様で、グローバルな
リスクを評価するという意味で国境という概念が薄まっています。こうした発想の転換をしていただくと、より的確な対応が
できるのではないかと思います。
Q.
行動規範や調達基準が数多くありますが、何に沿って、また、どの程度の水準まで行うべきでしょう
か。
行動規範や調達基準を網羅するのではなく、まずはリスク評価をし、緊急度の高い課題から対応することが重要です。労
働慣行についてはILO国際労働機関などで示された水準がベンチマークになります。また、例えば電子機器業界で使わ
れているEICCの監査基準は非常に明確です。指摘のレベルとして緊急に是正が求められるメジャーレベルから、対応に
少し時間をかけても良いマイナーレベルまで区分けがなされています。そういったものを参考にしながらやっていくと良い
と思います。
Q.
ISO20400
についてはどのように取り組むべきでしょうか。
ISO20400は「持続可能な調達」に関するガイドラインであり、多様なサプライチェーン対応の課題をチェックするという観 点での利用が有意義だと思います。三井化学の場合、素材関連の既存事業と比較すると、新規事業の中にはサプライチ
ェーンが大きく異なっている事業分野もあると思います。新たに事業を展開する場合に、環境や人権などのリスクを洗い
出すための手法として利用するというのが良い使い方ではないでしょうか。
Q.
サプライチェーン管理のための調達プラットフォームも数多くありますが、どのように対処していけ
ば良いでしょうか。
顧客企業からのCSR調達アンケートや調達プラットフォームへの回答要求には対応せざるを得ません。顧客からの依頼
を受ける営業担当者のESG評価に関する理解が浅い場合、適切に回答できなかったり放置してしまうケースも少なくあり
ません。これは取引停止や是正の要求が厳しくなるというリスクを伴います。中央で取りまとめて整合性をとったり、社内
の理解を高めるような仕組みの構築も大切になります。
一方で、自社のサプライチェーン管理については業界ごとにいろいろな特性があると思います。プラットフォームの活用検
討も含め、独自の工夫をしていただければ良いと思います。
Q.
環境・社会への貢献の見える化をサプライチェーン全体で取り組む際に、気をつけるべき点はあり
ますか。
Blue Value 、Rose Value™ 製品による貢献の見える化は、非常に興味深い取り組みだと思います。認定プロセスの
LCA評価にはサプライチェーンが関わっています。例えば、「サプライチェーンをこう変えることで、より環境に貢献できる」
といった提案までできれば、さらに良い取り組みになるのではないでしょうか。
ただ、環境や社会への貢献を謳っているにも関わらず、万が一サプライチェーンで甚大な問題があった場合、貢献製品自
体のレピュテーションを毀損してしまうリスクがあります。三井化学グループの事業ではそういったリスクは比較的低いと
企業の責任範囲は自社だけではなくサプライチェーン全体に広がっています。例えば、ご講
演で挙がった英国現代奴隷法など、他国の法律についても認識不足で対応が遅延すれば企
業価値の毀損につながりかねません。我々はサプライチェーンで発生する問題は企業のリス
クであるということを改めて認識し、対応する必要があります。
ただ、こういったサプライチェーン対応は一部署だけでやりきれるものではありません。コーポ
レートコミュニケーション部を中心に各部署が高い意識を持って、組織横断的に取り組むべき
課題であると考えます。
当社グループは、2025長期経営計画で定めた「サプライチェーン全体を通じた安全確保・高
品質・公正の追求」に向かって実のある取り組みを進めていきたいと思います。
代表取締役社長 淡輪敏
ダイアログを終えて
コーポレート・ガバナンス
目標と実績
コーポレート・ガバナンスの考え方
コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況
リスク・コンプライアンス
リスク管理方針
贈収賄防止基本方針
目標と実績
リスク管理体制
リスク防止対策
コンプライアンスの推進
目標と実績 コーポレート・ガバナンスの考え方 コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況
コーポレート・ガバナンス
三井化学グループは、ステークホルダーの信頼を確保し、企業の社会的責任を全うするために、コーポレート・ガバナン スの充実を、経営上の最重要課題のひとつと考えています。
目標と実績
2016年度の目標
取締役会実効性評価等を通じたコーポレート・ガバナンスの継続的な改善
2016年度の実績
取締役会の役割を経営監督を重視したものとし、業務執行は執行役員を中心に実行する体制とするため、次の方策を実 施
① 社外取締役を2名から3名に増員するとともに、上場会社の経営経験者を起用
②全社会議体の役割見直し（取締役会における審議事項の絞込みおよび全社戦略に関する討議事項の新設等） ③取締役会付議基準の見直し（取締役会から執行役員への権限移譲）
2017年度の目標
取締役会実効性評価等を通じたコーポレート・ガバナンスの継続的な改善
目標と実績 コーポレート・ガバナンスの考え方 コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況
人類福祉の増進 株主への貢献 顧客満足の増大 地域社会への貢献 従業員の幸福と自己実現
コーポレートガバナンス・ガイドライン
コーポレートガバナンス報告書
コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの考え方
三井化学グループは、「経営ビジョン」（企業グループ理念および目指すべき企業グループ像）の実現に向けた事業活動 を行う中で、実効的なコーポレート・ガバナンスの実現のための取り組みを行うことにより、
① 株主をはじめとした当社グループの様々なステークホルダーの皆様との信頼関係を維持・発展させること ② 透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行える体制を構築すること
等を通して、当社グループの持続可能な成長と中長期的な企業価値向上が実現できるものと認識しています。 したがって、当社は、コーポレート・ガバナンスの充実を経営の最重要課題のひとつと位置づけ取り組んでいます。
経営ビジョン 企業グループ理念
地球環境との調和の中で、材料・物質の革新と創出を通して高品質の製品とサービスを顧客に提供し、もって広く社会 に貢献する。
【社会貢献5項目】
目指すべき企業グループ像
絶えず革新による成長を追求し、グローバルに存在感のある企業グループ
コーポレート・ガバナンス体制
目標と実績 コーポレート・ガバナンスの考え方 コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況
取締役の選任基準（PDF : 71.3KB）
役員一覧（2017年6月27日現在）（PDF : 138KB）
独立性基準（PDF : 70.2KB）
役員報酬基準（PDF : 68.1KB）
コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスに関する施策実施状況
各機関の役割と運用状況 取締役会
取締役会は、法令、定款および当社取締役会規則に基づき、経営戦略、経営計画、その他当社の経営に関する重要な事項 の決定を行うとともに、各取締役の職務執行状況、関係会社の重要な業務執行、当社および関係会社のコンプライアンス やリスク管理の運用状況等の報告を行うことで、当社グループの経営全般について監督を行っています。また、取締役会 は、会社経営に係る重要な方針について中間段階から討議するとともに、執行側に助言等を与えることによって、経営監 督機能の強化を図っています。2016年度は、11回開催しています。また、取締役8名の構成は、業務執行取締役５名、社 外取締役3名となっています。
社外取締役
取締役会において、独立性の高い社外役員から意見を受けることにより、経営者の説明責任が果たされ経営の透明性確保 が実現できると考えています。また、専門的知見に基づくアドバイスを受けることにより、取締役会におけるより適切な 意思決定および各取締役の業務執行に対する監督が可能となると考えています。また、社外取締役3名は、全員を東京証券 取引所に独立役員として届け出ています。
役員報酬諮問委員会
役員報酬水準の妥当性および業績評価の透明性を確保する観点から、取締役会の諮問機関である「役員報酬諮問委員会」 を設置し、取締役の役員報酬制度と業績評価を決定する仕組みを導入しています。
社長を委員長とし、代表取締役（社長含め3名）および社外有識者（社外取締役3名および社外監査役3名）から構成され ています。
人事諮問委員会
当社は、役員選任の妥当性および透明性を確保する観点から、取締役会の諮問機関である「人事諮問委員会」を設置し、 役員の指名決定と最高経営責任者の後継者育成について審議する仕組みを導入しています。
社長を委員長とし、社長および社外取締役から構成されています。
執行役員制度
経営監督機能と業務執行機能の役割分担の明確化を図るため、執行役員制度を導入しています。これに伴い、取締役会決 議事項以外の事項については、当社決裁規則に基づき、執行役員以下へ決裁権限を委譲することにより、経営の意思決定 のスピードアップと経営体制のいっそうの強化・充実に努めています。
経営会議
全社戦略会議
当社の経営・事業上の課題等について、全社視点に立った戦略討議を行うための機関として全社戦略会議を設置していま す。2016年度は、20回開催しています。また、全社戦略会議は、社長、役付執行役員および社長の指名する者をもって構 成されています。
監査役会
各監査役が取締役の職務執行の監査等を実施する際の監査方針、監査計画のほか、監査に関する重要な事項を協議・決定 します。2016年度は15回開催しています。各監査役は、監査役会で決定された方針等に基づき監査を実施しますが、取締 役会のみならず、社内の重要な諸会議に出席するほか、社長などとの間で定期的に意見交換を行う場を持つとともに、決 裁書および重要な会議の議事録の回付を受け、確認しています。
また、各監査役は、会計監査人との間および内部統制室との間でそれぞれの年間監査計画、監査結果などについて意見交 換を行うなど、相互に連携を図っています。
なお、当社監査役は、関係会社に対して、必要に応じて内部統制室や各社監査役による監査結果をふまえた監査、各社監 査役との情報交換等も実施しています。
各種委員会
当社は、コーポレート・ガバナンスの強化に資するため、各種委員会を設置しています。
① CSR委員会
当社は、ステークホルダーの皆様との対話や、経済軸と環境軸・社会軸が結びついた社会的課題に対する事業を通じた貢 献により、企業価値の向上を図り、社会と当社グループの持続可能な成長・発展を目指しています。CSR委員会(委員長： 社長)では、そのための方針・戦略・計画を審議の上、経営会議の承認を得ています。2016年度は2回開催しています。
②リスク・コンプライアンス委員会
リスク管理と法令・ルール遵守に関する個別方針・戦略・計画の立案のため、CSR委員会の個別委員会としてリスク・コ ンプライアンス委員会(委員長：リスク・コンプライアンス委員会担当取締役)を設置しています。同委員会では、「三井化 学グループリスク管理システム」のもと、当社グループ各社・各部門の年度目標の中で、重点リスクを洗い出し、分析 し、対策をとる等、リスクに関するPDCAを着実に実施することで、リスクの早期発見および顕在化の未然防止に努めて います。2016年度は2回開催しています。
本委員会にて立案された重要な方針・戦略・計画等については、経営会議の承認を得ています。
③レスポンシブル・ケア委員会
化学物質の開発から製造、物流、使用、最終消費を経て廃棄に至る全ライフサイクルにわたって、環境、保安防災、化学 品安全、労働安全、労働衛生および品質の確保(以下レスポンシブル・ケア活動)のため、CSR委員会の個別委員会として レスポンシブル・ケア委員会(委員長：レスポンシブル・ケア委員会担当取締役)を設置しています。同委員会では、レスポ ンシブル・ケア活動に関する方針・戦略・計画の立案・活動実績の評価等を行っています。2016年度は3回開催していま す。
本委員会にて立案された重要な方針・戦略・計画等については、経営会議の承認を得ています。
コ
ポ
ガバ
ンス
ガイ
ライン
抜粋
第
章第
節
取締役会
．取締役
選任
当社取締役
選任基準
次
す
業務執行取締役
経営ビ
ョン
実現
向け
当社
経営を適確
公正
監督す
こ
知識及び経験
を有し
い
こ
高い見識や幅広い視野
倫理観
公正性及び誠実性を有し
い
こ
社外取締役
企業経営
法令遵守
財務会計
企業倫理
科学
化学
技術
グ
バ
経営
危機
ス
管理等
野
け
高い見識や豊富
知識
経験を有す
こ
当社経営全体を俯瞰し
客観的
評価し
本質的
課題や
ス
を把握
こ
社外ステ
ホ
ダ
視点
立ち
当社
企業価値向上
対す
有益
つ忌憚
い助言
を行え
こ
社長
年
回程度
社外役員
会合を設定し
役員
育成方針等
つい
意見交換を実
施す
社長
当該意見交換
結果や上記選任基準を
案し
取締役候補者案を作成し
取締
役会
決定す
も
す
役員一覧
（2017年6月27日現在）執行役員 1976年4月 当社入社 2007年4月 当社執行役員 2010年4月 当社常務執行役員 2012年6月 当社取締役常務執行役員 2013年4月 当社取締役専務執行役員 2014年4月 当社代表取締役社長執行役員
現在に至る
1980年4月当社入社
2010年4月当社執行役員 総務部長 2013年4月当社常務執行役員 2013年6月当社取締役常務執行役員 2014年4月当社取締役専務執行役員 2016年4月 当社代表取締役専務執行役員 2017年4月 当社代表取締役副社長執行役員
現在に至る
1980年4月 当社入社
2007年4月 当社執行役員 機能材料事業本 部電子・情報材料事業部長 2009年4月 当社執行役員 機能材料事業本
部企画開発部長
2009年6月 当社取締役 機能材料事業本部 副本部長兼同本部企画開発部長 2011年6月 当社社長補佐 米州総代表兼
Mitsui Chemicals America, Inc.社長 2013年4月 当社常務執行役員
2013年6月 当社取締役常務執行役員 2016年4月 当社代表取締役専務執行役員
現在に至る 代表取締役 社長執行役員
1982年4月当社入社
2013年4月 当社執行役員 生産・技術本部長 2014年4月 当社常務執行役員 生産・技術
本部長
2016年6月 当社取締役常務執行役員 生産・技術本部長 2017年4月 当社取締役専務執行役員
生産・技術本部長 現在に至る 取締役 専務執行役員
代表取締役 副社長執行役員
保
代表取締役 専務執行役員
1975年4月 当社入社
2011年6月 当社執行役員 石化事業本部長 2012年6月 当社常務執行役員 石化事業本部長 2014年4月 当社常務執行役員
2014年6月 当社取締役常務執行役員 2015年4月 当社取締役専務執行役員 2016年4月 当社取締役
2016年6月 当社常勤監査役 現在に至る 常勤監査役
1978年 4月 当社入社
2005年 6月 当社機能化学品事業グループ機能加工品事業部長 2007年 4月 Mitsui Chemicals Asia Pacific, Ltd.副社長 2008年 4月 Mitsui Chemicals Asia Pacific, Ltd.社長
2009年 4月 当社執行役員待遇嘱託 Mitsui Chemicals Asia Pacific, Ltd.社長 2009年 10月 当社執行役員 ニュービジネス推進室長
2012年 4月 当社執行役員待遇嘱託 Mitsui Chemicals Asia Pacific, Ltd.社長 2014年 4月 当社執行役員 アジア総代表兼Mitsui Chemicals Asia Pacific, Ltd.社長 2015年 4月 当社執行役員退任 当社社長付
2015年 6月 当社常勤監査役 現在に至る 常勤監査役
倈 保
監査役
社長執行役員
業務執行全般統括（CEO）
副社長執行役員
大 倚 基盤素材事業本部長
副社長執行役員
保 社長補佐（CFO） 総務・法務部、経理部担当
CSR委員会及びリスク・ コンプライアンス委員会担当
専務執行役員
社長補佐（CTO） 研究開発本部管掌
新モビリティ事業開発室、次世代事業 開発室、ロボット材料事業開発室及び 知的財産部担当
専務執行役員
生産・技術本部長 加工品事業支援センター 及び工場担当 取締役
常務執行役員
フード&パッケージング事業本部長 兼モビリティ事業本部長
常務執行役員
倚
RC・品質保証部、購買部、物流部 及びシステム部担当 レスポンシブル・ケア委員会担当
常務執行役員
侍 研究開発本部長
常務執行役員
本
ヘルスケア事業本部長兼
新ヘルスケア事業開発室長
H−プロジェクト室担当
